جزءا لا يتجزأ من ORCIDتاريخ
جولي بيترو: مرحبًا كريس! مرحبا بك في ORCID. على الرغم من أن لديك بالفعل تاريخ طويل معنا من الناحية الفنية ...
كريس شيلوم: هذا صحيح! كنت في اجتماعات حول ORCID قبل ORCID موجودة. لذا نعم ، ارتباطي بـ ORCID يعود إلى البداية. ORCID نشأت في الأصل من فكرة تمت مناقشتها في CrossRef. لكنهم أدركوا أنهم بحاجة إلى مجموعة مختلفة من أصحاب المصلحة للمضي قدمًا ، لذلك كانت هناك مجموعة منا اجتمعت معًا في اجتماع في لندن. طبخنا فكرة ORCID، وانطلق من هناك.
JP: لذلك كنت جزءًا من المجموعة التي أسست بالفعل ORCID?
CS: على نحو فعال ، نعم. كان أحد المحرضين الرئيسيين هو هوارد راتنر ، الذي كان يعمل وقتها في Nature Publishing و Dave Kochalko في Thomson Reuters ، وتفضل كروسريف بإعارة معظم وقت Geoff Bilder (مدير التكنولوجيا والبحوث في Crossref) لبدء بناء النظام.
JP: ما يثير اهتمامك في ORCID منصب المدير التنفيذي على وجه التحديد؟
CS: أعتقد أنها كانت مجرد واحدة من الوظائف التي عندما ظهرت ، لم أستطع التقدم لها. لقد كنت محظوظًا في مسيرتي المهنية لتوجيه جوانب مختلفة من البنية التحتية للمنصة لشركة Elsevier ، حيث قضيت معظم حياتي المهنية. لقد قضيت أيضًا الكثير من الوقت في العمل في بيئات تعاونية مع أصحاب المصلحة الآخرين لتحقيق هذه الأجزاء المشتركة من البنية التحتية. لا أستمتع بذلك حقًا فحسب ، بل أعتقد أنه مساهمة مهمة وذات مغزى لعالم التواصل الأكاديمي.
لقد طورت أيضًا ولعًا على مر السنين لمبادرات البنية التحتية غير الهادفة للربح ، وأنا متحمس لفرصة الانتقال من العمل في مؤسسة كبيرة جدًا إلى العمل مع فريق أصغر حجمًا وأكثر ريادة الأعمال وقائمًا على المهام مع مزيد من المرونة لتجربة الأشياء بشكل أسهل قليلاً ، ونأمل أن يكون لها تأثير. خلال معظم هذا العام ، كنت في فريق واحد ، أعمل لنفسي كمستشار مستقل ، وأقدر حقًا نوع المرونة التي توفرها. لكنني أيضًا فاتني العمل مع فريق ، لذا فقد انضممت ORCID والعمل مع فريق صغير ولكنه متفاني للغاية وموهوب حيث يمكننا اتخاذ القرارات وحل المشكلات معًا سيكون بالتأكيد أمرًا مختلفًا وسيستمتع به.
ORCID عند نقطة تحول
JP: كيف ترى ORCID تتطور تحت قيادتك؟
CS: أعتقد من بعض النواحي أن المنظمة عند نقطة تحول. إنه على أساس مالي أكثر استقرارًا منذ لقاء نقطة التعادل في العام الماضي ، على الرغم من أننا يجب أن نكون حذرين للغاية من ذلك وأن نراقب حالة COVID لمعرفة كيف سيؤثر ذلك على وضعنا المالي. أعتقد أننا وصلنا أيضًا إلى كتلة حرجة من حيث الحجم عند 35 شخصًا مما يعني أنها ليست شركة ناشئة صغيرة كما كانت. لا يمكن لأي شخص أن يحضر جميع الاجتماعات بعد الآن ، أو أن تتم استشارته بشأن جميع القرارات.
لكي تنجح أي شركة تركز على المعرفة أو العمل المعلوماتي ، يجب تمكين كل فرد في المؤسسة لاتخاذ قرارات جيدة. نريد أن يكون الجميع مستقلين وأن يطبقوا مهاراتهم وخبراتهم وتقنياتهم أثناء العمل معًا كفريق واحد نحو مجموعة مشتركة من الأهداف. لذلك أعتقد أن إضافة هيكل أكثر قليلاً من حيث تحديد الأولويات والقياس سيساعد حقًا الجميع على تحقيق النجاح بينما ننمو. نريد فقط ما يكفي من الإجراءات حتى يشعر الناس أنها تساعدهم وتعمل لصالحهم ، ولكن ليس كثيرًا أنها تصبح مرهقة أو تعيق الإبداع والإنتاجية.
JP: ما الذي تعتقد أنك ستركز عليه أولاً؟
CS: أعتقد أنني سأستمع في الغالب لبعض الوقت! كونك عضوًا في مجلس الإدارة شارك لمدة يومين أو ثلاثة أيام ، مرتين أو ثلاث مرات في السنة ، سيكون الأمر مختلفًا تمامًا أن تعيش وتعمل مع المنظمة على أساس يومي. لذلك أعتقد أن أهم شيء بالنسبة لي هو الاستماع إلى الفريق حتى أتمكن من فهم التحديات والفرص ولكن أيضًا الاستماع إلى الأعضاء والباحثين حتى أتمكن من فهم ما يعتقدون أنه يعمل ، وما الذي لا يعمل ، وما يمكن تحسينه. أرغب في معرفة المزيد ، لذلك أعتقد أن هذا سيكون تركيزي الأولي في الأشهر القليلة الأولى.
لدي فرصة رائعة لمقابلة الفريق من خلال موقع خارجي افتراضي يتزامن مع أول يوم لي ، لكنني بالتأكيد أريد إنشاء برنامج للتحدث مع أكبر عدد ممكن من الأعضاء ، مع أكبر عدد ممكن من الاتحادات لفهم ما يعتقدون أنهم سيحصلون عليه بعيدا عن المكان ORCID، وما يعتقدون أنهم يمكن أن يحصلوا عليه ، وما يرغبون في رؤيتنا نركز عليه ونعطي الأولوية.
JP: هل لديك أي ميزات خطة لمدة عام أو خمس سنوات ترغب في مشاركتها؟
CS: [يضحك] نحن بحاجة لمعرفة ذلك معًا كفريق ، أليس كذلك؟ بشكل عام ، نريد أن نصل إلى النقطة التي نسمع فيها من الباحثين ، "لا يمكنني الاستغناء عنها ORCID. إنها تساعدني بعدة طرق مختلفة. إنه جزء أساسي من حياتي ، وهو شيء أحب استخدامه ".
في الوقت الحالي ، أعتقد أننا وصلنا إلى النقطة التي يفهم فيها الناس إمكانات ORCID. إنهم يفهمون ما يمكن أن يفعله لهم. يفهم الأعضاء ما يمكن أن يفعله لهم ، لكنني لست متأكدًا من أننا أوضحنا هذه القيمة بقدر ما يمكننا توضيحها.
لذا ، بالإضافة إلى استمرار تركيزنا على الثقة والشفافية والنهج الذي يحركه المجتمع والتركيز على الباحثين ، أريد أن أبدأ في النظر في كيفية توصيل القيمة التي نقدمها لجميع مجموعات أصحاب المصلحة لدينا بحيث يستثمرهم في ORCID—سواء كان استثمارهم للوقت عندما ينشئ الباحث سجله أو يحدّثه ، أو استثمارًا للمال عندما تدعم إحدى المؤسسات ORCID كعضو - يؤتي ثماره حقًا من حيث مساعدتهم على تحقيق أهدافهم إما كفرد أو كمنظمة. أعتقد أن هناك إمكانات هائلة لذلك ، ولدينا القطع المناسبة في المكان المناسب. علينا فقط معرفة الأولويات وإنجازها.
JP: أوافق على أن لدينا القطع الصحيحة في مكانها ؛ لقد أمضينا الكثير من الوقت هذا العام في مناقشة ما يمكن أن تكون عليه خطواتنا التالية لمساعدة الباحثين على زيادة قيمة ORCID السجلات.
CS: هذا هو جوهر ما أود التركيز عليه هنا ؛ أن تتبلور حقًا ORCIDالقيمة من وجهة نظر الباحث. إنه فهم الطريقة التي يتفاعل بها الباحثون والمستخدمون النهائيون ORCID وجعل هذه المسارات أسهل. إنه تحدٍ لتحقيق التوازن بين تحكم الباحث والخصوصية مع سهولة الاستخدام. أعتقد أننا في الوقت الحالي نسأل الكثير من الباحثين فيما يتعلق بالجهود التي يتعين عليهم بذلها لإدارة وصيانة ملفاتهم ORCIDs ، وعلينا أن نجعل ذلك أسهل. لكن علينا القيام بذلك دون المساس بالخصوصية وقدرة الباحثين على التحكم الكامل في سجلهم. إنه تحد لإدارة المنتج ، لكنني أعتقد أن الفريق قادر على ذلك إذا ركزنا عليه بالطريقة الصحيحة.
القوة في التعاون
JP: كيف ترى تطوير البنية التحتية العلمية المفتوحة في السنوات القليلة القادمة؟
CS: هناك عدد من مؤسسات البنية التحتية العلمية المفتوحة الراسخة إلى حد ما مثل Crossref ، ORCIDو داتاسيت، ونحن بالتأكيد بحاجة إلى النظر في كيفية العمل معًا بشكل أكثر فاعلية لتقديم ما يمكن أن أسميه القدرات المشتركة والتجارب المشتركة للمستخدمين والأعضاء المشتركين لدينا. لذلك أعتقد أن هذا شيء أود أن أراه مطورًا. ولكن هناك أيضًا الكثير من الفجوات.
نحن نعلم أن هناك اهتمامًا كبيرًا بتمكين العلماء من تمثيل عملهم بطرق صعبة لأنه لا تزال هناك معرّفات لكل نوع من مخرجات البحث ، ولا توجد تصنيفات جيدة لكل نوع من الإسهامات التي قدمها البحث. لا أعتقد ذلك بالضرورة ORCIDللقيام بكل ذلك ، ولكن يمكننا العمل مع زملائنا في مبادرات البنية التحتية العلمية لتمهيد الطريق لمجموعات أخرى للاستفادة من تجربتنا الجماعية.
JP: لقد ذكرت أنه ليس موجودًا ORCIDمن اختصاص تولي جميع أنواع المعرفات المختلفة ، فكيف ترى ذلك ORCID المتعلقة بهذه المجموعات الصناعية وأصحاب المصلحة الآخرين؟
CS: يعود الكثير من هذا إلى أصحاب المصلحة الذين نطرحهم على طاولة المفاوضات. لذا ، حيث يمكننا المساهمة هو أن لدينا علاقات قوية مع المنظمات البحثية ، مع هيئات التمويل ، والتي لا تمتلكها بالضرورة بعض المنظمات الأخرى ، لذلك أرى من بعض النواحي أننا الداعين لمجتمعنا في تلك المناقشات الأوسع نطاقًا.
وبالمثل ، على الرغم من وجود أصحاب المصلحة الناشرين ، إلا أن هناك منظمات أخرى لديها أسس أقوى مع الناشرين. أعتقد أن جزءًا من السبب الذي جعلنا ننتهي مع العديد من منظمات البنية التحتية العلمية المختلفة هو أن لديهم مجموعات مختلفة من أصحاب المصلحة ، وأعتقد أن هذا منطقي من وجهة نظر الحوكمة ، ولكن بعد ذلك اكتشفنا كيفية الالتقاء وجمع وجهات نظر أصحاب المصلحة لدينا في المناقشات الأوسع هو أيضًا طريقة يمكننا من خلالها إضافة قيمة ، تمثل ما نعرفه عما يريده أعضاؤنا على نطاق أوسع بما يتجاوز ما نقدمه لهم مباشرة
الموجة الأولى من التغيير في الاتصالات العلمية
JP: هل يمكنك التحدث قليلاً عن تاريخك الوظيفي؟
CS: بحلول الوقت الذي بدأنا فيه العمل ORCID، كنت أعمل في Elsevier منذ حوالي 15 عامًا. بدأت حياتي المهنية هناك كمحرر مكتبي. تدقيق وتصحيح المجلات الهندسية. ولكن سرعان ما طُلب مني الانضمام إلى بعض برامج النشر الإلكتروني المبكرة. عندما انضممت لأول مرة ، كان كل شيء لا يزال يتم على الورق. في أول يوم لي ، حصلت على أدوات تحرير النسخ الخاصة بي - قلم أحمر وقلم أخضر وقلم رصاص! لكن في وقت قريب جدًا ، في غضون عامين تقريبًا ، كانوا يبحثون عن وضع المحتوى على الإنترنت ، وكنت محظوظًا بما يكفي لأن طُلب مني الانضمام إلى ما أصبح مشروع ScienceDirect. لذلك أمضيت الجزء الأول من مسيرتي المهنية كأول مدير منتج على موقع ScienceDirect ، حيث اضطررت إلى الحصول على كل المحتوى عبر الإنترنت. بقيت في هذا العالم لفترة طويلة ، وركزت في البداية على أنظمة إدارة المحتوى ، ثم انتقلت لاحقًا إلى مجالات أخرى مثل البحث وواجهات برمجة التطبيقات وإدارة الوصول.
قادني تركيزي الأساسي واهتمامي بإدارة المحتوى إلى المشاركة في CrossRef كجزء من مجموعة العمل الفنية. لاحقًا ، طُلب مني الانضمام إلى مجلس الإدارة. بسبب الجمع بين هذين الأمرين - عمل إدارة المحتوى والعمل مع CrossRef - أصبحت الشخص المناسب في Elsevier للمعرفات المستمرة. لقد كان امتدادًا طبيعيًا بالنسبة لي لبدء المشاركة فيه ORCID وكذلك عندما بدأ هذا النقاش على أرض الواقع.
JP: لقد كنت الشخص المفضل للمعرفات المستمرة في Elsevier ، فهل كان هذا مفهومًا جديدًا لـ Elsevier في ذلك الوقت؟
CS: نعم. أعتقد أن ما يمكن أن أسميه بعض المعرفات التقليدية ، مثل ISBN و ISSN ، قد تم استخدامها في النشر لسنوات عديدة. لكن مفهوم المعرفات الأكثر دقة لوحدات الأشياء ، مثل DOIs للمقالات ، ظهر في وقت مبكر في الانتقال إلى النشر عبر الإنترنت.
كانت المشكلة الأولية التي كان الجميع يحاولون حلها هي كيفية جعل مراجعهم مرتبطة ببعضها البعض ، بالنظر إلى أن الطبيعة الأساسية للاتصالات العلمية ومقالات المجلات هي أنها تستشهد ببعضها البعض. توقع المستخدمون بطبيعة الحال أنه عند انتقال المحتوى إلى الإنترنت ، يجب أن يكونوا قادرين على متابعة هذه الروابط ومشاهدة المقالات على الطرف الآخر.
في البداية ، كان الناشرون يحاولون إجراء ترتيبات ربط ثنائية مع بعضهم البعض ، ولكن سرعان ما أدرك الجميع أن هذا لن يكون على نطاق واسع. علمنا أيضًا أن المجلات لديها عادة التنقل بين الناشرين بمرور الوقت ، لذلك تم إنشاء الفكرة لقاعدة بيانات مركزية لجميع المقالات التي سيكون لها القدرة على حل تلك الاستشهادات المرجعية ، لذلك كانت بحاجة إلى الحصول على البيانات الوصفية ، والقدرة بعد ذلك على الارتباط بالمحتوى الناتج باستخدام شيء يعمل دائمًا - أو يعمل دائمًا بقدر ما كان عمليًا لضمان ذلك. لذلك ولدت فكرة المعرف الدائم التي يمكن إعادة توجيهها بعد ذلك إلى الموقع الحالي للمقالة على موقع أي ناشر ، وأصبح ذلك نظام DOI.
JP: ما نوع وجهات النظر التي تعتقد أنك اكتسبتها من خبرتك في العمل في مؤسسة كبيرة جدًا مثل Elsevier؟
CS: البيئات الكبيرة مثل هذه هي ساحة تدريب هائلة ؛ لديك تعرض لكثير من الأشخاص والأفكار والتقنيات المختلفة. كانت بعض الأشياء التي كنت أقدّرها حقًا في Elsevier هي الحصول على تدريب على أحدث ممارسات إدارة المنتجات والتعرف على بعض التقنيين من الدرجة الأولى حقًا والذين دائمًا ما يتحدون ويفكرون في أفضل الطرق لتطبيق أحدث الممارسات.
كنت محظوظًا بما يكفي للمشاركة في العديد من المبادرات المبتكرة في Elsevier ، مثل تشغيل مشروع مبكر للبيانات الضخمة ، وكوني جزءًا من نقل الأنظمة إلى البنية التحتية المستندة إلى السحابة ، لذلك أشعر أن لدي الكثير من الأدوات في حقيبة الأدوات الخاصة بي من سنوات من الخبرة يمكنني أن أعرضها هناك ORCID ستمكننا من العمل بشكل أفضل وأكثر ذكاءً من خلال تطبيق بعض هذه التقنيات. أعتقد أنه من الصعب جدًا عندما تكون في مؤسسة صغيرة أن تأخذ الوقت الكافي لمعرفة ما يحدث في العالم الأوسع وتقديم بعض هذه الأفكار الجديدة.
يقودها المجتمع منذ البداية
JP: ما الذي جعلك تقرر أنك تريد الخدمة في ORCID مجلس في البداية؟
CS: كنت في الواقع ORCIDمجموعة القيادة المبكرة من قبل ORCID تم تأسيسها ككيان وقبل تعيين مجلس إدارة رسمي. بعد ذلك الاجتماع الأولي في لندن حيث التقينا وفكرنا في وجود نظام مشابه لنظام CrossRef ولكن بالنسبة للباحثين ، أدركنا أننا بحاجة إلى مجموعة من الأشخاص الذين سيتعاونون ويكتشفون كيفية تحقيق ذلك ، لذلك اخترنا أنفسنا بشكل فعال. لتمهيد الجهد.
بالطبع ، كانت المعرفات المستمرة دائمًا أمرًا كنت مهتمًا به نظرًا لتجربتي مع CrossRef ، وكنت في الواقع أيضًا عضوًا في مجلس إدارة مؤسسة DOI الدولية في مرحلة ما. ولكن أيضًا ، بطبيعتي والتدريب ، فأنا مهندس في القلب. أشعر دائمًا بالإحباط عندما لا تعمل الأنظمة معًا بشكل صحيح كما ينبغي. يتمثل الموضوع الذي يتم تشغيله طوال مسيرتي المهنية في محاولة حل المشكلات التي لا يمكن حلها إلا بشكل تعاوني من أجل تحسين الأمور للمستخدمين. وبالتالي ORCID كان شيئًا بسبب الموضوع (المعرفات المستمرة) واهتمامي في الجهود التعاونية للبدء في بناء ما نسميه الآن البنية التحتية العلمية ، كان شيئًا يسعدني المشاركة فيه.
JP: So ORCID كانت تعاونية وقيادة المجتمع منذ البداية.
CS: بالضبط. هناك فئة من المشكلات في الاتصال الأكاديمي لا يمكن حلها إلا بشكل تعاوني ومنفتح. قبل ذ لك ORCID كان هناك بالفعل عدد من الأنظمة الأخرى التي حاولت تعيين معرفات للباحثين. على سبيل المثال كان هناك باحث ID مما كان في ذلك الوقت Thompson-Reuters (الذي أصبح فيما بعد Clarivate) ، قام Scopus بتعيين معرفات المؤلف. لكن سرعان ما أدرك الناس أنه لكي يكون نظام معرف الشخص مفيدًا ، يجب أن يكون قريبًا من القبول العالمي.
الطريقة الوحيدة لكسب ثقة كافية للحصول على هذا المستوى من المشاركة هي أن يكون لديك جهد مفتوح وغير هادف للربح ومحكومة بشفافية ويدفعه المجتمع. أدرك بعض الأشخاص الذين جربوا الحلول الاحتكارية أنهم لن يحصلوا على دعم كافٍ لهذا النموذج ، وفي الواقع ، تبرعت Thomson Reuters بلطف لباحثهم ID رمز الذي استمر لتشكيل الأساس الأولي ORCID نظام.
JP: هل يمكنك التحدث أكثر قليلاً عن أنواع المشكلات في الاتصالات العلمية التي لا يمكن حلها إلا بشكل تعاوني؟
CS: أعتقد أنها تقريبًا مثل الاحتكارات الطبيعية حيث تكون ذات فائدة قصوى ، فأنت تريد حقًا واحدًا فقط. أنظمة المعرف هي مثال ؛ إلى حد ما ، المعايير هي مثال آخر. لأنه من المفيد للغاية أن يوافق الجميع على نفس الشيء. والطريقة الوحيدة لتحقيق ذلك حقًا هي من خلال تطوير حل يشعر الجميع بالراحة معه ويفهم كيف يعمل وما يمكن أن يفعله لهم. يؤدي هذا إلى متطلبات الشفافية ، حيث يشعر أفراد المجتمع أنهم يفهمون عملية صنع القرار ولديهم القدرة على التأثير فيها إذا أرادوا ذلك ، مما يؤدي إلى نموذج حوكمة يحركه المجتمع.
الفرق بين نظام DOI و ORCID- أحد الأسباب ORCID أصبح منفصلاً عن CrossRef - وهو إدراك أنه عندما تتحدث عن المنشورات ، فإن النظام الذي يتم تشغيله ويحكمه الناشرون أمر منطقي ، ولكن عندما تتحدث عن الباحثين ، هناك الكثير من أصحاب المصلحة المعنيين. هناك باحثون بأنفسهم ، وهناك مؤسسات بحثية ، ومن الواضح تمامًا أن الممولين لديهم مصلحة في ذلك أيضًا. وبالتالي ORCID احتاجت إلى نهج أوسع بكثير ومتعدد أصحاب المصلحة للحوكمة لكي تنجح ، ولهذا السبب انتهى بها الأمر إلى أن تكون منظمة منفصلة.
مجموعة واسعة من الخبرة في الحكم
JP: لم تشارك فقط في ORCID مجلس الإدارة ، لقد عملت في مجالس إدارة عدد من المنظمات التي تتعاون بشكل وثيق معها ORCID وتشارك في عدد من المبادرات الأخرى التي تتعلق بعمل البنية التحتية العلمية. هل يمكنك التحدث قليلاً عن تجاربك مع هؤلاء؟
CS: الآن ما زلت عضوًا في مجلس إدارة هيئة معايير المعلومات الوطنية (NISO) الذي سمح لي بمواصلة الخدمة عندما غادرت Elsevier. يعكس الكثير مما قمت به في السنوات الخمس الماضية أو نحو ذلك ما كنت أفعله مؤخرًا في وظيفتي اليومية في Elsevier - مبادرات قيادة تركز على تحسين الوصول إلى المعلومات العلمية. لقد علمنا بالفعل قبل COVID مع تحول الأشخاص الذين يعملون في المنزل والسفر أن الوصول كان أحد المصادر الرئيسية للإحباط للباحثين عندما لم يكونوا يعملون في الحرم الجامعي.
لذلك شاركت في مجموعة من المناقشات المبكرة جدًا التي أدت إلى توصيات RA21، ثم بدورها إلى SeamlessAccess ، والتي تدور حول تطبيق تقنية المصادقة الحديثة لتخفيف المشكلات التي يواجهها الباحثون في الوصول إلى الموارد التي وفرتها لهم مؤسساتهم. هذا له علاقة وثيقة مع ORCID و CrossRef لأن الأمر يتعلق في النهاية بإخراج بعض هذه الحواجز من الطريق حتى يتمكن الباحثون من التركيز على إجراء البحث دون الاضطرار إلى الصراع مع الأنظمة التي لم يتم ضمها بشكل صحيح في الآونة الأخيرة ، كنت أعمل على مبادرة تسمى GetFTR والذي يتعلق بتحسين رحلة المستخدم بين جميع أنواع الأدوات وأنظمة اكتشاف المحتوى والمحتوى المنشور الموثوق.
أعتقد أن بعض الأشخاص قد يقولون إن هذه المشكلات ستقل مع الانتقال إلى الوصول المفتوح ، ولكن إذا نظرت إلى SeamlessAccess ، فإن الأمر يتعلق بتحسين الوصول إلى أنواع عديدة من الموارد التي يحتاجها الباحثون ويجب على مؤسساتهم أن تضمن أنه ينبغي عليهم الوصول إليها ، مثل البنية التحتية البحثية المشتركة وأدوات التعاون البحثي. نعلم من الباحثين أنفسهم أنهم يقدرون حقًا التعامل الأقل صعوبة مع أسماء المستخدمين وكلمات المرور والتحكم في الوصول لجميع أنواع الموارد. هذا هو بالضبط ما يدور حوله برنامج SeamlessAccess. لم يتم ذلك بعد ، لكننا أحرزنا بعض التقدم الجيد في البدء في حل هذه المشكلة وجعلها أسهل.
جاهز لموجة التغيير الثانية في الاتصالات العلمية
JP: من وجهة نظرك ، ما هي أكثر التطورات إثارة التي رأيتها في الاتصالات العلمية طوال حياتك المهنية؟
CS: أعتقد أنني كنت محظوظًا جدًا في بداية مسيرتي المهنية لرؤية هذا التحول الأولي من الطباعة إلى الإنترنت. أتذكر عندما كنت في الجامعة ، إذا كنت أرغب في أي أدب ، كان الأمر يتعلق بالسير أعلى التل إلى المكتبة. في كثير من الأحيان ، إذا كانت المادة موجودة في المكتبة ، فسيقوم الناس بنسخها. وإذا لم يكن موجودًا ، كنت أقوم بتعبئة طلبات الإعارة بين المكتبات وانتظر عدة أيام. وأعتقد أن الموجة الأولى من وضع كل المحتوى على الإنترنت كانت تحويلية حقًا. الطريقة التي يصل بها الباحثون إلى المعلومات ، والقدرة على الوصول ، والوصول إلى أي محتوى من مكتبك الخاص ، أو مكتبك ، أو منزلك. أعتقد أنها أحدثت فرقًا كبيرًا وآمل أن توفر وقتًا كبيرًا ومكنت الباحثين من قضاء وقت أقل في محاولة الوصول إلى المعلومات التي يحتاجون إليها لإجراء أبحاثهم والمزيد من الوقت للوصول إلى أعمال البحث.
الآن أعتقد أننا في موجة ثانية من التحول. أعتقد أن الموجة الأولى كانت تغير طريقة توزيع المحتوى - من التوزيع المادي إلى التوزيع عبر الإنترنت. الآن أعتقد أننا نشهد تنوعًا هائلاً من الأدوات الجديدة المتوفرة والتي ستوفر الوقت بطرق مختلفة من خلال مساعدة الباحثين على التدقيق في الكم الهائل من المعلومات التي تأتي في طريقهم ، من خلال توليد الكثير من الأفكار والمعرفة الجديدة حول كيفية يجري البحث ، وكيف يقوم الباحثون ، وكيف تعمل المؤسسات ؛ استخلاص الرؤى مباشرة من الأدب. أعتقد أنه ما زالت الأيام الأولى ، لكن القدرة على فتح المعرفة الكامنة المتأصلة في جميع الروابط بين الأدبيات التي يصعب على الناس تحليلها هي الموجة المثيرة التالية ، وقد بدأنا للتو في خدش السطح.
الاحتفال بالنجاحات والمعالم
JP: بطريقة المرايا تقريبا ORCIDمسار هذه الموجة الأولى لكثير من الباحثين أو المساهمين الذين حصلوا على ORCID هوية شخصية. في البداية كان 100,000 ORCID iDs ، ثم خمسة ملايين iDs ، والآن نتوصل إلى 10 ملايين iDs. وقد قمنا بتحويل تركيزنا نحو المقاييس التي تتعمق وتصف مدى سهولة استخدام ORCID السجل هو في الواقع — كيف يستخدم الأشخاص سجلاتهم ، وكيف يدمج الأشخاص سجلاتهم مع الأنظمة الأخرى وكل ذلك. لذلك يبدو ORCID في الموجة الثانية أيضًا.
CS: حسنًا ، وأعتقد أننا بدأنا للتو في فتح تلك القيمة وفهم ماذا ORCID يمكن أن يفعل وكيف يمكن أن يساعد الباحثين - لا سيما كيف يساعدهم في توفير الوقت. لأنني أعتقد أن ما يريد الباحثون القيام به هو البحث. لا يريدون قضاء الوقت في البحث عن الأدب ، كما أنهم لا يريدون قضاء الوقت في إدارة ملفاتهم الشخصية في أنظمة متعددة وتكرار نفس البيانات حول ما ساهموا به في العلوم أو العلوم الإنسانية وهو ما يتعين عليهم فعله تفعل اليوم. لذلك أعتقد أن أحد الوعود بالنسبة للباحثين هو توفير الكثير من الوقت والمتاعب ، وآمل أن يكون هذا شيئًا سنفعله معًا كفريق واحد ، هو حقًا اكتشاف كيفية إطلاق تلك القوة.
JP: كنت مع ORCID طوال فترة وجودها ، وقد مررنا برحلة كاملة. ما هو أكثر ما لا تنسى ORCID منعطف؟
CS: أعتقد أنه كان هناك القليل. أتذكر أنني كنت في اجتماع الإطلاق الأولي في برلين حيث كنا سنكشف النقاب عن النظام رسميًا - بعد أن كان قيد التطوير لمدة عامين - وأتذكر ذلك ORCIDكانت أول مديرة فنية لـ Laura Paglione على الهاتف أثناء الاجتماع في محاولة لجعل مزود الاستضافة يزيد من سعة الخادم لأنها أدركت أن مقدار الاهتمام الذي نحصل عليه أثناء التنقل كان أكثر مما يمكننا التعامل معه في ذلك الوقت ، لذلك كان هذا مثيرًا للغاية.
أتذكر أيضًا المليون ORCID. راهنت مع جيف بيلدر أن الأمر سيستغرق وقتًا أطول بكثير مما اعتقدنا للوصول إلى ذلك. أتذكر أنني كنت أفكر في ذلك لأننا اتخذنا النهج لنطلب من الباحثين إدارة أنفسهم ORCIDولكي نكون مسؤولين بشكل أساسي عن إنشائها ، سوف يستغرق الأمر وقتًا أطول بكثير للوصول إلى الكتلة الحرجة كما فعلنا. لقد كنت متحمسًا جدًا لفقدان هذا الرهان!
لكنني أعتقد أن المرحلة الأكثر صعوبة والأكثر إرضاءً والتي تزامنت عندما غادرت مجلس الإدارة كانت متى ORCID أخيرًا إلى الاستدامة والتعادل المالي. كان الشيء الأكثر تحديًا خلال العقد الماضي هو العثور على نموذج يمكننا من توفير الغالبية العظمى منه ORCID الخدمات بحرية وانفتاح ، ولكن مع الدعم الكافي للحفاظ على المنظمة. من السهل جدًا التقليل من مدى صعوبة ذلك في عالم البنية التحتية المفتوحة ، وقد كان إنجازًا رائعًا للجميع - بالنسبة للفريق والمدير التنفيذي المؤسس لور هاك والمجلس للوصول إلى هذه النقطة في النهاية بعد ما يقرب من 10 سنوات .
المضي قدما بانفتاح وثقة وشفافية
JP: التي من ORCIDأهداف ، ومبادئ ، وقيم ، ومبادئ هي الأكثر إلهامًا لك؟
CS: عندما أفكر في حقيقة ذلك ORCID لم تكن موجودة منذ 10 سنوات ، الأمر المثير للإعجاب بالنسبة لي هو أننا كنا قادرين على كسب ثقة العديد من أصحاب المصلحة المختلفين - حيث يوجد الآن أكثر من 1,100 عضو وما يقرب من 10 ملايين باحث مع ORCID ضخم!
المبادئ التي تم وضعها في وقت مبكر جدا - الانفتاح والثقة والشفافية ووضع الباحث في مركز ORCID وأخذ الخصوصية على محمل الجد - كان أمرًا بالغ الأهمية لبناء تلك الثقة على مر السنين. بدون مجموعة المبادئ هذه وبدون تلك الثقة من أصحاب المصلحة لدينا ، ORCID لن يكون موجودًا ، لذلك من المهم للغاية بالنسبة لي أن نحافظ على التزامنا بهذه المبادئ - خاصةً إبقاء الباحثين في قلب كل ما نقوم به لأنه بدونهم ، ليس لدينا أي سبب لوجودنا.
JP: شكرا جزيلا على وقتك ، كريس! لقد استمتعت بالتعرف على تاريخك ورؤيتك ORCID. هل هناك أي شيء آخر تريد مشاركته مع المجتمع؟
CS: شكرا! إنه لامتياز كبير أن أعمل في مؤسسة مثل ORCID، وثقة كبيرة يمنحنا إياها المجتمع ، لا سيما بالنظر إلى كيفية إدارتنا للبيانات الشخصية والحساسة.
لذلك ، لدي طلب أخير للمجتمع: يرجى التحدث إلينا. أخبرنا عن انطباعك. الوصول لي. نريد أن نسمع ما نقوم به بشكل صحيح ، وما نفعله بشكل خاطئ ، وما يمكننا القيام به بشكل أفضل. إن أهم شيء يمكن أن نحصل عليه هو التعليقات المفتوحة والصادقة من المجتمع. لذا فإن رسالتي السريعة هي: دعنا نعرف كيف نفعل.